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17. Januar 2018

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„Fokussiert Euch auf Eure Kernthemen.“

Video: 

Marc Berg, General Manager der DACH-Länder bei Klarna im zweiten Teil des economy Gespräches über Erfolgsfaktoren in der Digitalisierung, über die Marktentwicklung im Payment-Bereich und warum Neugründen einfacher ist als Transformation.

Economy: Marc Berg, General Manager DACH bei der Klarna-Gruppe, langjähriger Experte im Handel, früher bei der Otto-Gruppe. Welche generellen Entwicklungen im Bereich des Online-Zahlungsverkehrs sind erwähnenswert, einmal bei der Händlerseite?
Marc Berg: Wenn wir uns die Händlerseite anschauen, dann glaube ich, der Händler wird nicht beliebig viele Zahlarten bei sich einbinden. Irgendwann ist da eine Sättigungsgrenze erreicht, zumal im Mobilebereich auch immer weniger Platz zur Verfügung ist.
Das heißt, es wird sich starker auf die wenigen Zahlarten konzentrieren, die wirklich den Großteil der Kunden befriedigen. Da ist meines Eachtens eine Kreditkarte gesetzt, ich glaube das Paypal insbesondere in Deutschland und UK einen sehr guten Job macht und gesetzte Zahlart ist, aber auch das Klarna mit der letzten Akquisition von Billpay und der extremen Marktstärke in Skandinavien in Europa mittlerweile auch gesetzter Rechnungskauf-Anbieter ist. Und die Frage ist, ob da noch Platz für ein oder zwei weitere Zahlungslösungen ist, die wir heute noch nicht sehen.
Somit ist unsere starke Hypothese, der Markt wird sich konsolidieren, er wird internationaler werden, er wird standardisierter werden von den Kernprodukten und diejenigen, die es wirklich schaffen standardisierte Produkte gut zu lokalisieren, ohne die Skaleneffekte aufzugeben, dass sind diejenigen, die gewinnen werden.

Wie gehen Ihrer Ansicht nach generell die Unternehmen mit Digitalisierung und Transformation um?
Das ist überall ein breites Thema und ich glaube, es ist unglaublich schwer ein Unternehmen zu transformieren. Es ist viel einfacher ein neues Unternehmen zu gründen. Die Veränderungsresistenz ist oft höher als was neues anzufangen.
Deswegen ist unsere Empfehlung an die Händler immer, fokussiert euch auf eure Kernthemen, die zu digitalisieren und alles, was sozusagen nicht differenzierend ist für euch im Geschäftsmodell, das über Dienstleister zu machen, die vielleicht weiter sind als ihr in dem Bereich.
Payment gehört hier bestimmt dazu aber auch Online-Marketing.

Gibt es noch andere Empfehlungen?
Ich glaube die meisten Unternehmen tun sich sehr schwer damit, das Bestehende so konsequent zu hinterfragen und dann wirklich aus Kundensicht zu überlegen, was muss ich dem Kunden anbieten um erfolgreich zu sein und dann halt das auch umzubauen und selbst wenn es schmerzt und erstmal Kannibalisierungseffekte auf bestehende Umsätze oder Geschäftsbereiche hat.

Vorhin war kurz Outsourcing und Auslagerung Thema. Welche Entwicklungen sehen Sie hier?
Ich glaube, wenn man Transaktionsvolumen von 8, 10, 12 Mrd. Euro erreicht hat, dann ist man so effizient in seinen Prozessen, dass man wettbewerbsfähige Preise im Vergleich zu einer In-House-Lösung anbieten kann und normalerweise auch in der Leistungsfähigkeit des Anbieters für Rechnungskauf besser ist was Annahmequoten anbelangt, was Ausfallkosten anbelangt.
Allein dieses Jahr haben wir drei große Händler live genommen, die ihre eigene Lösung aufgegeben haben und zu uns gewechselt sind, weil wir einfach mehr Umsatz für sie generieren.
Wir machen meistens AB-Tests mit denen und sagen: OK, wir nehmen eure bestehende Lösung, wir nehmen unsere Lösung dagegen und vergleichen wirklich mit representativ gleichen Samples. Wir aus unserer Annahmequote, ihr aus eurer Annahmequote, wie ist unsere Wiederkaufquote, wie ist eure Wiederkaufquote.
Und der Händler will ja nicht der beste Paymentanbieter sein, er will den meisten Umsatz generieren und da kommen wir mittlerweile auf Grund der Skaleneffekte wirklich in Regionen rein, dass diese Lösungen den in-House-Lösungen überlegen sind.
Allerdings sind da auch die Auslagerungsprozesse entsprechend schwer, weil dort gibt es die ganzen Bereiche, die sich mit dem Thema Debitorenmanagment intern auseinander setzen, die sich mit Risikomanagement auseinander setzen, die dann nicht mehr gebraucht werden.
Das heißt, da fallen Restrukturierungen an, da fallen Managementveränderungen an, und ich glaube, dass ist eher der größte Treiber warum diese Prozesse nicht schneller gehen.

Technologiedienstleister haben sich früher eher am technologisch Machbaren orientiert, mittlerweile müssen sie auch das Business ihrer Kunden verstehen. Wie geht eine Klarna mit diesem veränderten Rollenverhalten als IT-Dienstleister um?
Wir sehen uns nicht als IT-Dienstleister, wir sehen uns eigentlich als Business-Partner der Händler, denn wir haben beide das gleiche Interesse. Das Geschäftsmodell von Klarna ist ausgelegt, dass wir möglichst viele Transaktionen abwickeln und von dem Händler eine bestimmte Gebühr für die Abwicklung der Transaktion kriegen. Und der Händler hat das Interesse möglichst viel zu verkaufen.
Das heißt, wir haben beide das gleiche Interesse möglichst viel Volumen abzuwickeln und so sind auch die meisten Gespräche, ob es Quartal oder Monatsgespräche mit unseren Bestandshändlern sind oder auch in Pitchgesprächen gehen wir nicht hin und sagen, dass ist die technische Lösung, sondern wir schauen uns sehr genau den Check-Out an und sagen, das ist euer Status-Quo, wir sehen an den und den und den Schritten Verbesserungsmöglichkeien.
Aus unserer Sicht können wir hier 0,3 Prozent, da 1,2 Prozent rausholen, somit wird euer Umsatz so und so viel steigen, das wäre der Warenrohertrag den ihr zusätzlich hättet und im Gegenzug stehen folgende Kosten. Für euch ist das sehr rentabel.
Wir schauen wirklich, dass das was wir anbieten, besser ist als alles andere.

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red/czaak, Economy Ausgabe Webartikel, 24.11.2017